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今日热点新闻,尹钟龙:“把危机意识渗透到整个企业组织中去”

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【尹钟信】尹钟龙:“把危机意识渗透到整个企业组织中去”

亚洲最受尊重的企业家之一尹钟龙对《环球企业家》剖析,在成为全球最知名的亚洲消费电子品牌后,三星如何仍能如履薄冰般地持续自我改进;以及三星的未来增长引擎来自何方。 中国论文网 https://www.xzbu.com/3/view-11531125.htm  
  在让三星告别规模增长,转向质量和品牌的过程中,有什么经验是亚洲企业可以分享的?
  尹钟龙:如果说过去我们主要站在生产者的立场开发技术和产品,现在我们则以消费者、协作单位以及合作伙伴等客户为中心建立营销流程,积极开展产品开发和销售工作。尤其是自2000年公司开始积极推进以顾客和市场为导向开发产品的策略,我认为,得力于此三星的品牌和产品价值可以在短期内获得提升。
  从流程上看,SCM(Supply Chain Managernent)的速度是企业最为重要的竞争力之一,近来随着产品价格快速下降和产品寿命日趋缩短,供应链管理速度更显重要。仅仅单纯地依靠批量生产和销售廉价产品的方式,不能发展为一流企业,更谈不上引导顾客和市场的发展。
  三星近两年似乎开始重新进入低端市场,比如手机,在这种情况下,如何保证品牌形象的统一?
  尹钟龙:一直以来,为提高产品信赖度和品牌价值,三星电子选择了以高端产品为主的业务模式。然而世界各地区市场都有不同的特点、有鉴于此、从2005年开始进入低端产品领域,所不同的是在此领域也采取高端战略(入门高档产品)。因此,我们在拓展新市场和扩大现有市场的同时,保证了品牌形象免遭任何损害、全球手机行业主要以中国、印度等新兴下场为主获得发展,因此我们要积极发展低端下场。事实上,全球手机市场出现了高端市场和低端市场同步发展的两极分化现象。
  过去几年间,三星已经在很多领域超越了索尼,这也让三星似乎丧失了一个参照系。现在什么样的企业是你心中“超一流”的企业?
  尹钟龙:我并不认为我们已经超越了索尼。三星和索尼各有千秋,因此我们两公司正积极开展相互合作,取长补短,共同发展。索尼开发出了随身听和Play,Station等创新型产品,改变了消费者的生活形态,并拥有许多原创技术和强大的品牌影响力,诸如此类都是我们应该向他们学习的。三星电子要发展为世界超一流企业,需要解决很多课题,如拥有原创技术、开发核心技术等。
  “生鱼片理论”也就是率先将新产品投入市场的策略,在未来的竞争环境中是否还奏效?在消费电子领域,又如何在快速推向市场和打造明星产品之间取得平衡?
  尹钟龙:今后,消费者需求会更趋细化和多样化,对产品简便性的需求会更趋强烈。因此,开发操作方式简便和外观设计富于感性的产品,赢得顾客信赖,增强品牌影响力是尤为重要的。为此,我们应该更积极地把顾客要求的感性价值反映到产品上,并持续发掘和提供顾客所需要的多种产品解决方案,增强竞争优势。
  在数字化时代,假如落后于竞争对手2个月,就不可能在市场竞争中获胜。因此要在顾客心目中树立起崭新的形象、就必须在全球首先开发出革命性产品。尤其是,要拥有能创造新的市场和代表时代文化的产品,即“精品”才能成为名副其实的超一流企业。因此,目前三星电子为开发出如同索尼随身听(walkman)或苹果iPod那样的标志性(Iconic)产品正在做出不懈的努力。
  GE:三星的半导体和LCD业务如今都面临着巨大的价格竞争压力,如何看待这种压力?
  尹钟龙:在半导体领域,我们正致力于超前开发和技术创新,继续保持产品和技术的竞争力,实现产品差别化优势,进而提升公司的市场领导地位。虽然全世界半导体市场不景气,但今年第三季度三星电子半导体事业部能够创下庞大收益,应该归功于这一战略。接下来,我们将在继续保持领先于竞争对手6-12个月的技术水平的同时,超前开发下一代内存芯片,逐渐拉大与竞争对手的技术差距。尤其要不断提高手机和显卡用DRAM芯片等优化产品的比重。
  在LCD领域,根据超前投资战略,加强市场领导地位,并通过巩固与成品厂商之间的合作,建立稳定的供求体系。三星电子拥有业内最大的生产能力和最强的研发力量,并与索尼、戴尔等世界屈指可数的GE及IT厂家进行战略性合作。
  GE:在手机业务领域,竞争对手给三星创造了难得的赶超机会,又该如何把握?
  尹钟龙:依托以同步提升高端市场和新兴市场竞争力为内容的“双头马车”战略,今年第二季度在全球市场位居第二,今年前三个季度的累积销售量已突破去年全年的总销售量(1140万部),达到1150万部。今后我们将继续兼顾全世界各地区顾客的特点,开发和推出优化的产品,并针对印度等新兴市场制定入门高档产品(Entry Premium)战略,逐步提高市场占有率。此外,通过开展平台战略,对现有的复杂生产工序进行简化和标准化,以期节省成本,缩短产品开发周期。
  GE:未来十年,三星的新的增长引擎,将会来自什么样的“技术转折点”?三星又为此做了哪些准备?
  尹钟龙:很难准确预测未来会有哪些业务成为主流。我们将会吸引最优秀的人才,为未来的业务播下种子,我相信其中一定会出现主导公司未来发展的业务领域。目前,三星已选定和集中投资六大增长引擎,正努力发掘主导公司未来发展的新业务,其中包括:大容量内存芯片、下一代显示器、下一代移动通信、数字电视、下一代打印机、系统LSI。
  其中最具代表性的就是打印机和系统LSI,打印机产品的市场规模已达130万亿韩元,比手机(110万亿韩元)和内存芯片(40万亿韩元)还要大。三星公司集电子、机械技术以及化工、通信技术等于一体,如果我们以半导体、通信、电子线路技术等为基础发挥协同效应,将会在这个市场竞争中占据有利的位置。虽然我们还处于投资阶段,但相信2-3年之后它定会成为本公司名副其实的“现金牛”。关于系统LSI,三星在DDI、Navigation AP、手机用智能卡(Smart Card)、MP5用SoC等领域保持着最大的市场份额。
  GE:在科技公司越来越趋向于开放分享技术的背景下,三星在将来是否还坚持现在自己投入巨资研发的路线?
  尹钟龙:技术是一种保险,能保障我们迎来更加美好的未来。因此,三星电子正在开展重视技术的经营战略。我们坚信没有核心技术就绝对无法保障我们未来的生存和发展,因此我们对研发领域投入了巨额资金,每年投入超过销售额8%的研发费用,研发人员占全体员工的1/4。
  为向顾客提供优化的产品,需要掌握许多核心技术。在数字化时代,技术会更趋多样化,技术发展周期会更趋缩短,如果企业要研发所有技术,就有可能错过机遇,只会增加无效率的投资,给企业经营带来很大的负担。为分散化解风险,在许多领域积极探索与其它企业的联盟,并推动联合开发。此外,三星正积极推动建立全球网络,实时掌握全球同行开发技术的进程和拥有最先进的技术等信息。三星电子 在技术开发领域敞开大门,如果有必要,有意与中国任何企业建立合作关系,联合开发新技术。
  GE:三星擅长硬件而非软件,但随着电子产品的快速商品化,竞争力可能会转移到更注重用户的使用体验和互动性方面,比如苹果公司的成功,三星是如何看待这一问题的?
  尹钟龙:三星电子产品的硬件竞争力跟过去相比确实提高了很多,但在模具、用户界面(UI)以及软件方面的竞争力仍然落后于竞争对手,因此正努力提升软件竞争力。为此,三星电子从5年前开始致力于增加研发人才、组建新的业务部门。目前70%以上的研发人员都具备软件开发能力。通过这些努力,三星将具备更为强大的软件和解决方案开发能力,摆脱以单个产品为主的业务模式,进一步增强硬件和软件、内容和服务相结合的解决方案的开发能力。
  GE:三星热爱制造,但随着价格竞争越来越激烈,外包生产越来越普遍,大量的工厂对三星来说会不会成为一种负担?
  尹钟龙:近来,外包非常普遍,相关企业规模快速增长,但企业必须具备自身的生产技术和生产能力。日本的制造厂家曾经为进军国际市场,纷纷离开日本转移到国外,而最近再把目光转向日本。这就是体现制造竞争力之重要性的最具代表性的例子。
  GE:你一贯强调三星的反应速度,在三星变得越来越庞大的情况下,难免会有官僚主义,怎么保证还具备以前一样的快速反应?
  尹钟龙:任何组织都一样,随着时间的推移很容易生成“赘肉”,变得肥大、行动迟钝。因此,我们持续开展创新活动,进行“减肥”,精简组织结构,提高应变速度。要及时应对经营环境的变化,需要提高流程速度,缩短交货周期,因此,要在决策过程中尽可能简化报告和批准程序。尤其是为提高决策速度大胆地下放权力,对公司成员赋予责任和权限。
  GE:到今年,你领导三星电子已整整10年了。期间你遇到的最艰难的决策是什么?有什么决策放在现在来做您会采用不同方法来做的?
  尹钟龙:当时,为了公司的结构调整,我们不得不作出了几个痛苦的决定,其中,裁减过去一直同甘共苦的员工最让我痛心疾首。1997年,三星电子的员工总数为国内5.8万人,海外2.5万人,合计8.3万人。如果今天再让我做出选择,与裁员相比,我会更倾向于通过创新提高效率或者发掘新业务创造新机遇从而克服危机的方案。
  GE:你在这10年来学到的最重要一点是什么?
  尹钟龙:10年来的经营过程中我所得到的宝贵经验有:要把危机意识渗透到整个企业组织中去;要构建不断创新的企业文化;要提高供应链管理速度;要掌握关键技术等等。而我认为企业管理的重中之重应该是人才。技术归根结底是要由人来开发和发展的,因此拥有优秀人才就意味着我们能获得先进技术。吸引和培育优秀人才是企业增强自身管理资源的最重要途径。
  GE:谁给过你最好的商业建议?
  尹钟龙:在企业经营管理方面给了我最好忠告的人,应该是已故三星集团总裁李秉哲先生和现任总裁李健熙先生。跟已故总裁学到了技术和质量的重要性。我担任VCP,业务经理时,他随时给我提供有关技术和质量方面的忠告。跟现任总裁李健熙先生,我学到了远见卓识、预测未来的眼光和权力下放、速度经营以及不断创新的管理策略等。尤其是在1993年三星宣布开展“新经营”策略之时,李健熙总裁说过的“除了老婆、孩子,一切都要变”和“没有变化则不能生存下去”等对我触动很深。
  GE:你酷爱历史。爱读什么类型的历史书籍呢?了解历史对商业来说到底有多重要,又在哪种程度上影响了你的商业思维?
  尹钟龙:我母亲对中国传统文化有很深的研究,叔父也是著名的汉学家,我是听着中国历史和《大学》、《中庸》等中国古文而长大。正是因为这样的家庭背景,我格外关心汉学和历史,特别喜欢读史书。《大学》和《中庸》虽不是史书,但从20岁开始我经常把它放在身边,一有时间就拿出来看看。其中我最喜欢的句子就是“格物致知”。此外,亚当・斯密(Adam Smith)的《国富论》和马可・波罗的《东方游行记》也是我人生中不能缺少的好书。
  学习历史给我提供了能掌握瞬息万变的时代潮流的眼光和智慧。正确了解历史可以具备洞察力和分辨力,掌握目前变化的本质,准确预测未来,进而为企业制定出正确的发展方向。我认为三星电子今天获得的成功也是以这样的历史认知为基础的。回顾过去250年的工业化历史,可以了解到工具的发明和技术创新对产业发展、国家的地位以及企业的兴衰发挥7决定性的作用,并在这些领域发挥主导作用的国家或企业每50年变换一次重点产业。三星电子也依靠这样的历史认知,在电子产业范式过渡到数字化的时期,能够抢先于竞争对手集中力量发展战略业务。
  GE:你认为作为一个高级管理者,最重要的品质是什么?
  尹钟龙:企业管理是一门综合性艺术,企业高级管理者是导演,也是交响乐团的指挥者。他们应具有强大的信心和充分的信赖,消除员工对创新的不安和反感,让公司员工团结一致,实现整合。对于要应对瞬息万变的经营环境的企业而言,企业管理者的经营能力和领导力量是极为重要的,而且其作用也越来越大。尤其是在数字时代的企业管理者应该具备不同于模拟时代的素质,包括:
  一、要居安思危,时刻都要有危机意识
  二、要具备智慧、洞察力以及先见能力
  三、要具备强大的领导力量,领导和推动变化
  四、要培养优秀人才
  五、要以身作则,开展以现场为中心的经营战略
  六、要正确看待数字、准确掌握数字,科学运用数字
  七、要具备全球化视野和国际化眼光。

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