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哈药集团的营销策略|哈药集团直销业务现状与对策研究

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[哈药集团股票]哈药集团直销业务现状与对策研究

[摘 要] 在分析哈药集团直销业务现状的基础上找出存在的问题,并通过分析和借鉴安利公司的营销模式,从直销模式、薪金制度、人员安排、产品定价等方面为哈药集团未来直销业务发展提出相应建议。中国论文网 https://www.xzbu.com/3/view-12885709.htm  [关键词] 直销;哈药集团;安利公司;薪金制度
  [中图分类号] F724 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3283(2012)06-0122-02
  2008年11月,哈药集团(以下简称“哈药”)正式获商务部批准,拿到医药界首张直销牌照,成为中国第一家进军直销领域的A股上市公司。哈药为直销项目第一期投入3亿资金,并于2009年4月正式建立全资子公司――哈药健康产业有限公司。哈药集团对该公司3年内无利润要求,着重扩大直销范围并建立服务网。由于政策支持、直销行业逐步规范,哈药直销业务发展前景广阔,但在发展过程中仍存在一些亟待解决的问题。
  一、哈药直销业务现状与存在问题
  (一)直销业务现状
  哈药直销业务主要是在传统店面基础上,运作其原有健康产业的模式中加入了直销形式,并采用了电子商务模式,目的是以中国特色来尽快融入市场。
  哈药结合相关法律和自身特点,制定出销售佣金分配制度。直销人员的报酬按照本人直接向消费者销售产品所获得收入的百分比计算,销售额越大,提成的比例也越大。直销员佣金按月度进行计算和发放,每月25日经财务部门核算、总经理审批后统一发放。此外,哈药直销主要定位于黑龙江省,其直销业务已在省内大规模展开。虽然哈药在直销上做出很多努力,但从2012年2月公布的第一份成绩单来看,初步预计将发生退货、退款损失达2.8亿元左右,直销业务的大幅亏损将使哈药整体业绩受到很大影响。
  (二)存在问题及原因
  哈药直销业务面临的主要问题就是这项业务未受到充分重视。对哈药而言,直销业务只是对其主营业务的一个补充,虽然说拿到健康牌照并成立全资子公司,但哈药健康产业从属于哈药股份,直销总裁的权力也受到限制,加上直销高层频频更换,致使直销业务缺少高层的重视和支持而受到影响。另一个问题是缺乏人才,特别是专业性人才。职业经理人和直销系统是直销的两大支柱,而哈药直销无力吸引职业经理人,且直销专业人才在哈药直销里发言权有限,其建议也很少被采纳。也正是专业人才的缺乏,使得哈药直销过程中常常出现违规现象。
  二、安利与哈药直销业务对比
  (一)安利直销模式
  安利公司的经营模式可以概括为“直接设店加雇佣销售人员”,安利的分销店铺设立在全国各主要城市,其直销人员根据加入销售团队的先后,形成一种上下关系,安利鼓励直销人员发展其下一级销售人员,从而拓宽辐射领域。而且直销人员多为兼职或专职的普通个人或家庭,加之安利公司倡导产品自用,实质上直销员也是消费者,直接到店铺提货再转移到消费者手中并通过自身感受及专业知识,向亲朋推销产品。
  与传统间接分销渠道不同,安利每一个直销员都是直接在店铺提货,分销渠道中的成员不存在买卖关系,并且统一执行安利公司制定的提货价格制度。销售代表和优惠顾客可以享受八折优惠,而一般顾客只能按原价购货。
  (二)哈药健康产业的运作模式
  哈药健康产业的运作模式兼具网络式营销、传统超市的会员制,以及互联网电子商务店。直销网络的最大魅力在于通过人们之间的互相帮助,达到共同获利。哈药的消费者是哈药的真正的会员,相比过去生产厂商和直销人员共同分享销售利润,哈药的模式有利于吸引客户。每个哈药的消费者,通过一次性报单获得终身会员资格,亲身体验药品的功效,进而分享给非会员。因为哈药产品本身有很好的品质,非会员也会通过体验感知而被培养成为新会员,这样就扩大了消费者群体和市场份额。每一个会员在介绍新会员进入时,都无形地参与到该产业的利润分配,进而会形成良性循环,逐步提升整个社会对哈药产品的重视度和忠诚度。此外,凭借双轨制的爆发力和级差制的稳定性,哈药健康产业奖金制度强调重复性消费。
  (三)安利与哈药直销业务的对比
  安利的直销员使产品从店铺转移到消费者手中一步到位。加之直销员的多层性和广泛性,产品得以迅捷高效地送达。另外,面对面和亲情化的服务,拉近了直销员与客户的关系。直接设店增加了公司产品的透明度,避免了受非法传销的影响,店铺也为普通客户购物提供场所,而哈药的直销员在这方面不及安利有优势。
  传统销售渠道中每一分销商从中克扣利润,使得产品最终价格昂贵;传统的直接销售模式需要大量设店才能达到产品的广泛分销,但随之带来了高额的投资成本,也牵移了生产者的精力。安利的直接设店加雇佣直销员的方式,使一些在传统直销渠道中不太适合的产品销售变为可能,也节约了成本,而哈药却没有逃出传统渠道的局限。
  因为安利每层直销员的性质不同于中间商,安利公司在雇佣他们销售产品的同时,也从制度上保护他们作为消费者的切身利益。而哈药的直销员在公司却没有这样的地位,远不及作为消费者的会员。
  在薪酬制度方面,安利和哈药都针对自身特点制定了规则。安利的销售人员队伍由其制定的一个独特的酬金分配制度,形成一个有着管理组织结构的虚拟销售公司,让销售人员可以自我管理和自我成长。销售人员的收入完全取决于销售业绩。同样,哈药也根据不同业绩划分了奖励提成的等级。安利推出一种低成本、高激励的管理机制,如果直销员的业绩良好,将会得到保险、旅行、聚餐等奖励。公司只是需要从全局上对销售进行掌控,从而为产品的创新研发倾注更多精力。而哈药奖金收入与会员加入时间不挂钩。哈药为每个会员提供了平等的超越机会,个人及团队经营业绩采用无限代累计方式,自己下属市场的业绩均纳入自己的业绩范畴,进而参与利润分配,因此有机会超越自己的上级,这种收入分配制度能够保障多付出的人得到更多收益。
  安利直销员的收入水平由其所在团队的销售业绩共同决定,其中来自于团队销售业绩的提成收入,可以理解为一般企业销售经理或主管因其对销售人员的管理和培训而得到的职务津贴。由此,销售人员必须综合考虑各方面利益,不仅需要关注自身成长,同时更要关心整个销售团队的成长,形成整体协调、互相拉动的一种和谐互助的氛围。哈药也非常重视团队协作,在逐步了解中发现能力较强的会员,并鼓励他们利用排线方式,帮助团队下属成员拓展自己的业绩。上级会员把人脉往下放置,既能有效帮助团队成员,快速稳定地提升个人业绩,又能大幅提高两条线的收益,下线获益的同时自己也获益,同样达到了双赢或者多赢的效果。安利和哈药的做法都表明:需要将个人利益浓缩在整体利益之中,这样才能有效地避免分歧,避免不必要的恶性竞争。
  总之,销售模式设计得是否具有科学性和合理性,以及渠道成员之间相互关系、激励和管理管制等问题,一直是生产企业关注的焦点。一个完善、高效、迅捷的分销系统,将是企业在竞争日益激烈的市场上获得不断发展的重要保证。
  三、对哈药集团未来直销业务发展的建议
  哈药直销业务是以发展健康产业为主,产品包含保健品系列,随后还要上市美容护肤品、家纺日化、保健器械、健康厨具等,以“传统店面+直销模式+电子商务”的方式来混合经营,目的是以中国特色来尽快融入市场,其营销理念是:哈药不是在做直销,哈药做的是健康产业,在运作健康产业的模式中包含有直销模式。为应对哈药直销业务面临的困境,结合哈药3年来的探索,对哈药直销业务的未来发展提出以下建议:
  1.借鉴安利模式,设立店铺与直接面对消费者相结合,但应重新在公司内部分工,合理安排资金和人员,避免发生经营不规范的情况;
  2.应重新确立薪酬制度,直销人员的收入应完全由销售绩效来决定,而不是靠发展下线传销人员,收取高额入门费来维持。应根据直销人员的市场拓展情况和营销组织的建设情况设立管理奖金,严格遵守国家法律,避免陷入非法传销传闻中,影响哈药集团品牌形象;
  3.严格遵守管理规定,规范经营,不跨地域、超范围经营;公司内部各个部门应明确分工,明晰权责,合理分配人员。因国企不是采用职业经理人管理模式,有必要吸引并努力培养一批精通直销业务的管理人员;
  4.无论采取何种模式,重点都要回归产品与服务的核心,制定和遵守严格的生产标准,注重产品品质和优质服务,抵制直销中对消费者的不负责任,唯利是图的行为;
  5.一定要严格遵守直销法,诸如《禁止传销条例》与《直销管理条例》,避免违规操作。
  [参考文献]
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  [2]叶永笔.直销风暴[M].北京:中国社会出版社,2005.
  [3]路易斯?W?斯特恩.市场营销渠道[M].清华大学出版社,2001.
  [4]冯丽云.差异化营销[M].北京:经济管理出版社,2006.
  (责任编辑:乔 虹)

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