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tcl并购汤姆逊案例分析,TCL并购汤姆逊的案例分析

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[tcl并购汤姆逊失败原因]TCL并购汤姆逊的案例分析

[摘 要] 跨国并购因其优越性,成为企业增强实力、迅速扩张实现国际化的一条道路。但是数据表明跨国并购往往面临着巨大的风险,而且成功率不高。TCL并购法国汤姆逊本应是强强联手,但却在之后遭遇巨额亏损,我们在探索其失败原因时,也应进行深刻反思。 中国论文网 https://www.xzbu.com/6/view-5385573.htm  [关键词] 跨国并购;TCL;汤姆逊;失败原因
  【中图分类号】 F426 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244(2013)10-183-1
  并购汤姆逊对TCL来说是一个美丽的诱惑,TCL的CEO李东生认为,汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道,而TCL可借之进入美欧市场,规避反倾销和专利费的困扰,真正“走出去”增强自身实力,实现国际化。
  一、并购历程
  TCL与汤姆逊经过了漫长的谈判, TCL聘请国际顶尖的专业公司对这一投资做审核和评估。在签约的10天前,发现对方有一个3000万美元的财务缺口,随后又发现,对方2003年的经营状况与所提供的资料有很大的出入。TCL方面立即表示希望推迟签约。经协商后,汤姆逊给TCL一个额外的补偿。
  2004年7月,TCL集团和法国汤姆逊公司正式签署协议,合资组建TTE。TCL将把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及生产厂房、研发、销售网络等业务投入合资公司,而汤姆逊则将投入其位于墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有的销售业务以及研发中心。
  二、TCL并购汤姆逊的背景及动因
  (一)市场互补,打造世界级企业。早在1995年,TCL就提出创建世界级企业的目标,其在欧美市场的空白正好与汤姆逊的市场形成互补。两者的强强联合可能会改变全球产业格局,突破全球市场。在数量、技术和市场上都成为世界顶尖级的企业。
  (二)绕开贸易壁垒。中国企业进入欧洲市场都会遭遇各种关税非关税壁垒,大大削弱本国产品在外国市场的竞争力,不能够快速实现国际化经营。为了打破这种局面,大多数的企业都选择了跨国并购这一道路。而并购汤姆逊可以使TCL的产品绕过贸易壁垒,直接的进入欧洲和北美市场,实现本土化。
  (三)规避知识产权的风险。各国的法律法规会对知识产权进行各种保护和要求,购买和转移知识产品需要承担很大的成本和风险。汤姆逊是世界上拥有专利权最多的公司之一,这对TCL来说是不小的诱惑,得到某项彩电的专利也是TCL决定并购的主要原因。
  (四)引进先进的管理技术和人才。国外有着先进的管理技术和专业化的人才,并购欧美企业,以快速扩大企业规模,吸收被并购企业的渠道和技术资源,品牌影响力,提高国际市场份额,才能满足销售收入大幅度增长和增强竞争实力的战略目标,推动TCL成为国际企业。
  三、并购失败原因
  在合资企业TTE中,TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元,其中汤姆逊持有33%的股份,TCL占67%的股份,重组双方的彩电和DVD业务,组建全球最大的彩电供应企业。跨国并购后也就是2005年,TCL股票大幅下跌,经营上遭遇巨亏,昭示着并购是失败,其并购后失败的主要原因有:
  (一)人事问题。并购后人才流失比率是正常情况下的十二倍而且大多是企业核心人物高管,这大部分源于双方文化的差异,文化差异越大,并购失败的概率就越高。管理的难度增大,本土员工怕接下来会有越来越多的中国员工进入削弱他们的影响力而恐慌,但是核心员工的流失对刚组建的心企业来说打击是巨大的。及时的强有力的文化整合是保证并购后企业正常运行的一大难题。
  (二)文化、法律、制度环境的差异。即使尽可能的透明化管理,文化语言的障碍,财务报表的差异,公司传统的不同,都会造成信息和交流的不对等。TCL注重产品的更新,速度和低成本,汤姆逊强调产品细节、质量,这就形成了冲突。双方都有很强的企业文化,交流上又存在障碍,这让整合起来非常困难。
  (三)对并购评估不足。当时的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业,并且在并购前的评估中也发现了一些问题,但并购这一世界级的大型企业对TCL充满诱惑。加之TCL之前在越南有让一个连续亏损18个月的公司起死回生的案例,使得他们想放手一搏。
  这次并购到最后有些仓促,没有很好的利用本土化、专业化的眼光对企业进行估值和预算,专注于能够带来的利益,高估了收购能够带来的效益,不够理性的做出了最后的决定。
  (四)对市场预估的失误。TCL希望从汤姆逊那里得到领先的技术优势,但是对市场预估失误,短短几个月日韩的液晶平板电视革命使得传统的电视产业受重创。汤姆逊所掌握的CRT(显像管)技术已经落后于时代,传统彩电在欧洲的销量骤跌,平板电视席卷了市场。当TCL的平板电视开始大规模供应上市时,其他的竞争对手已经开始降价了,导致TCL失去市场出现巨额的亏损。
  综上,在进行跨国并购时,应“胆大心细”,充分考察市场,对自身以及面对的风险做客观评估,要有长远的规划,合理持股,不可因为国际化的野心而忽略遇到的问题。学习相应的市场规则和法律规范,更好的进行贸易。企业文化和人员的整合是经营中必经环节,在充分了解双方企业文化的情况下,相互融合发展才能够达到强强联合的效果。
  参考文献:
  [1]梅新育.TCL在越南:一个相对成功的中国企业海外投资案例[J].中国市场,2010.
  [2]苏立峰,张子龙.TCL的跨国并购:为国际化而国际化[J].经济与管理,2007.
  [3]姜秀珍,张献华.中国企业“走出去”并购战略:风险与对策[J].国际商务研究,2007.
  作者简介:任同莲(1992-),女,汉族,河南辉县人,河南师范大学商学院,研究方向:国际经济与贸易。

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